Как составить финмодель, привести дела в порядок

Предисловие

Это пособие будет полезно стартапщикам, наёмным работникам, кото- рые думают открыть свой бизнес, и предпринимателям независимо от сферы деятельности, которые устали от хаотичных безрезультатных действий и хотят построить систему увеличения прибыли и разработать пошаговый план достижения желаемых финансовых результатов.

Фрилансерам и самозанятым это руководство будет полезно скорее в плане общего развития, а наибольшую практическую пользу смогут из- влечь те из вас, кто планирует открыть свой бизнес, или у кого уже сейчас обороты больше 2 млн рублей в месяц, или есть хотя бы 3–4 наемных со- трудника в штате.

Если вы предприниматель, начните управлять правильно. Без типич- ных ошибок, постоянного страха принять неправильное решение и поте- рять вложенные в бизнес деньги, силы и время.

Как?

Я сторонник того, что в малом и среднем бизнесе слишком слож- ные вещи не нужны. Начните с того, чтобы шаг за шагом, постепенно усложняя, внедрить эффективную систему планирования и управления прибылью.

Важная часть этой системы — финансовая модель. Поэтому в этом руко- водстве вы найдёте пошаговый план, который позволит разработать такую персональную финансовую модель, чтобы обеспечить бизнесу:

• желаемый доход
• устойчивость к кризисам и форс-мажорам • стабильную работу и развитие

И у вас получится — даже в нестабильной экономике.
Но я сразу хочу предостеречь вас от одной очень опасной ловушки.

Я говорю о мостике между «знать» и «применять». Часто предпринима- тели путают эти понятия, или ставят между ними знак равенства.

Но не стоит думать, что если вы хорошо усвоили материал по управлен- ческому учёту, читали про финмодель, то без проблем сможете всё постро- ить и учесть в своём бизнесе. Вы будете искать идеальный момент для это- го, но всегда что-то будет мешать.

Знакомо звучит: «Пока некогда, потому что прямо сейчас надо прода- вать, нанимать сотрудников, а вот когда станет посвободнее, обязательно все внедрю».

Это не так, не обманывайте себя. «Посвободнее» не станет, идеальный момент никогда не наступит. Его надо создать. Создать также, как когда-то вы создали свой бизнес.

Проблема большинства бизнесов не в том, что они не знают какую-то полезную теорию или модную «фишку». А в том, что предприниматели не могут регулярно делать простые вещи: каждый день записывать цифры по обязательствам, контролировать кассу, анализировать товары и постав- щиков, сверять факт с планом и делать выводы.

Проблема не в незнании, а в бездействии.

Финмодель в теории — одно дело, и совсем другое — дисциплина и во- ля, чтобы этой модели придерживаться.

Есть и вторая проблема: вера в некую «волшебную таблетку», которая разом избавит от всех проблем и забот. Причём быстро и без усилий.

Если вы ещё верите в это, хочу сразу вас расстроить: моя книга не помо- жет. Ведь вам придётся включаться в работу, и трудиться над бизнесом со всех сторон, чтобы начать жить по своим правилам.

Какие весомые «плюшки» не давали бы бизнесу финмодель и управлен- ческий учёт, они не в силах заменить системную работу над продуктом, логистикой, персоналом, коммуникациями с клиентом. Это надо пони- мать.

Бизнес, как и самолёт, не взлетит, если у него есть что-то одно: идеаль- ное крыло или двигатель. Нужно задействовать ещё много разных систем и механизмов, и увязать их работу между собой.

7

Именно в этом и поможет финансовая модель и управленческий учёт: трезво взглянуть на бизнес со стороны, оценить его различные аспекты в разрезе того, как хорошо они взаимодействуют друг с другом, и что кон- кретно нужно сделать, чтобы они привели собственника к финансовым це- лям с минимальными затратами времени и денег.

При этом давайте поймём, что управление бизнесом по цифрам — не магия, не волшебство. Вы сможете смоделировать различные ситуации, но это не избавит вас от тестирования гипотез (кто бы что не говорил).

У вас заранее будет готов план «Б» на случай, если что-то пойдёт не так1, но это совсем не гарантирует, что неприятные форс-мажоры вовсе обойдут вас стороной.

Но уже на первом уровне развития бизнеса — на стадии стартовой неразберихи и становления — у вас будет минимум два неоспоримых пре- имущества:

1) поставите движение денег под контроль: они перестанут утекать неизвестно куда, а вы перестанете попадать в кассовые разрывы, и в прочие неприятные ситуации с деньгами вроде той, когда
по отчёту прибыль есть, а по факту денег нет.

2) научитесь двигаться вперед не методом бесконечного перебора, долгих проб и дорогих ошибок (некоторые из них могут оказаться губительными на старте), а сознательно моделировать желаемые бизнес-ситуации, расставлять средства их достижения по приоритетам, и тестировать их малыми бюджетами без риска для бизнеса.

На втором уровне, когда вы уже нашли оптимальные каналы продви- жения, и увеличение рекламных бюджетов уже перестало давать ощути- мый прирост прибыли, из этого же арсенала вы возьмёте инструменты, которые позволят увеличить доход за счёт использования внутренних ре- зервов (и это не экономия на карандашах и зарплатах) и улучшения спо- собов управления.

На третьем этапе, когда у вас уже появилось много письменных регла- ментов и процедур, управленческий учет и финансовый менеджмент по- может создать систему, которая позволит уверенно управлять бизнесом удаленно, уделяя ему 8 часов в неделю.

1 неполный перечень таких ситуаций дан на стр.118

Но к этому нужно двигаться последовательно. Ракета не может оказать- ся на орбите, истратив топливо сразу из третьей ступени. Это происходит постепенно: сначала первая ступень должна оторвать ее от стартовой пло- щадки, затем вторая ступень — вывести в стратосферу, и только потом тре- тья ступень отправит ракету в космос.