Разработка мероприятий по повышению эффективности работы Ао

3.1 Перспективы повышения эффективности управления деятельностью авиапредприятия

В настоящее время у отечественных предприятий к трудностям получения заемных средств от кредитно-банковских учреждений добавились проблемы недоверия к ним как надежным заемщикам в связи с пошатнувшимся в условиях экономического кризиса положением. Изменение подходов к взаимодействию с кредитнофинансовой сферой заставляет участников рынка мобилизовать все силы для того, чтобы в кратчайшие сроки приспособиться к быстро меняющейся действительности. Финансово-экономическое состояние авиакомпаний, ситуация на рынке авиаперевозок и принятые стратегии развития определяют различные условия, возможности и механизмы интенсификации использования собственных и привлекаемых финансовых средств. Особую актуальность имеют выработка и внедрение новых управленческих технологий, в полной мере использующих ресурсный потенциал предприятия.

Технологически модель реализации процессов повышения эффективности управления деятельностью авиапредприятия можно представить как последовательность трех этапов:

Первый этап:

- проведение анализа эффективности деятельности предприятия;

- определение показателей безопасности полетов;

- проведение анализа обеспеченность трудовыми ресурсами;

-проведение расчёта показателей эффективности деятельности;

- проведение анализа финансовой устойчивости предприятия.

Второй этап «Разработка стратегии повышения эффективности работы.

Важным ограничением, требующим особого внимания при разработке стратегии развития аэропорта, является отражение в перспективной модели интересов заинтересованных групп: собственников, сотрудников, менеджеров, государственных регулирующих органов и контрагентов (авиакомпаний, пассажиров, поставщиков и др.). Как правило, цели и задачи перечисленных групп существенно различаются. Увязать и даже просто учесть в стратегии развития все эти интересы невозможно. Поэтому необходимо заранее определить, интересы какой группы будут лежать в основе будущей стратегии. В подавляющем большинстве случаев такой группой являются собственник бизнеса. Интересы других групп необходимо учитывать в качестве ограничений. В частности, в качестве ограничений должны быть учтены интересы государства. Остальные интересы, в зависимости от индивидуального решения, могут быть учтены лишь в минимальной степени.

Центры ответственности необходимо разделить по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности.

Мною разработана и представлена возможная финансовая структура отдельно взятого нашего предприятия, соответствующая сертификационным требованиям в области гражданской авиации. Финансовая структура должна стать основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели (рис. 18).

Каждый центр финансовой ответственности (ЦФО) призван сыграть свою роль в достижении главной цели предприятия - генерировать денежные потоки. Но не все центры делают это напрямую. Можно выделить следующие основные типы центров финансовой ответственности: центр доходов, центр прибыли, центр нормативных затрат, центр затрат, центр инвестиций. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Как видно из схемы, на центры финансовой ответственности «Формирование заказа перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от осуществления аэропортовой деятельности. ЦФО «Управление предприятием», «Хозяйственное обеспечение» и «Обслуживание» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Поэтому, рассматривая правильно построенную финансовую структуру, нетрудно «прочитать» ключевые процессы предприятия и ясно увидеть логику бизнеса.

Генеральный директор

ЦФО «Коммер-ческая дирекция»

ЦФО «Дирекция по опера-тивному управлению»

ЦФО «Техниче-ская дирекция»

ЦФО «Дирекция по безопас-ности»

ЦФО «Дирекция управления персоналом»

Рисунок 18. Финансовая структура Оно

Третий этап «Управление реализацией программы мер» представляет совокупность последовательных действий: мониторинг текущих результатов, обеспечение бесперебойного финансирования, мотивация персонала, анализ результатов реструктуризации на соответствие с планом программы, осуществление корректирующих мероприятий программы по повышению эффективности деятельности предприятия в увязке с целями и источниками финансирования (рис. 19).

Эффективность реализации каждого этапа обеспечивается применением соответ ствующих организационных процедур, механизмов, документов, таких как технологические и организационные изменения, изменения в экономике и финансах, нормативноправовое и информационно-методическое обеспечение. Основным звеном, в котором концентрируется информация о деятельности и результатах подсистем, является формирование и реализация направлений реструктуризации предприятия.